创新的一大挑战在于找到一种方法，将头脑中的僵化思维清理出去，任何情况下都不要盲从于固有经验。——Groupon创始人安德鲁梅森商业模式是移动互联网发展的核心问题，移动互联网企业只有实现持续的盈利才能持续发展，移动互联网产业才能真正成为推动经济发展的新兴产业。当前人们正进入移动互联网时代，虽然我国进入移动互联网时间不长，但随着智能终端的普及、3G网络的成熟、移动互联网应用的不断丰富以及产业链的形成，移动互联网发展迅猛。如今移动互联网已成为推动信息产业发展乃至整个国民经济发展的新的增长点，在促进行业发展，推动信息化建设，丰富人民群众文化娱乐生活等方面发挥了重要作用。但同时也看到，移动互联网商业模式尚不成熟，众多企业仍处于“烧钱”阶段，仍没有盈利。因此，积极探索移动互联网可持续的商业模式之路仍然很漫长。6.1 移动互联网缺乏有效的商业模式近几年来，移动互联网很热，也非常热闹。众多的企业和创业者进行各种尝试进入移动互联网，很多VC、PE 看好移动互联网，向移动互联网企业投钱。表面看起来，移动互联网发展很好、很快，虽然近年来移动互联网商业模式也在不断创新，但总体来看，移动互联网商业模式依然不够成熟。对于进入移动互联网的企业，要获得更好的发展必须首先考虑商业模式。从移动互联网商业模式分类来看（本书已在第 4 章进行了详细介绍），主要有平台模式、软硬一体化模式、免费模式、O2O 模式、专业化模式、品牌模式、双模模式、核心产品模式和速度模式，从盈利模式来看，不外乎用户内容付费、广告收入、增值业务收费和电子商务等。那为什么当前移动互联网还缺乏有效的商业模式呢？从原因来看，移动互联网发展环境尚不成熟是尚未形成有效的商业模式的主要因素。具体体现在以下几个方面。（1）移动互联网风险投资增长趋缓，充分说明移动互联网进入理性发展阶段。据清科研究中心数据显示，2011年，中国移动互联网投资案例数为58起，其中披露投资金额的投资案例数为43起，投资金额总额为5.96 亿元，平均单笔投资金额为1 386 万美元；但2012年以来，中国移动互联网行业投资明显放缓，2012年，中国移动互联网行业披露的投资事件为46起，同比下降20.7%，移动互联网行业投资进入理性阶段。2012年整个移动互联网的创业和投资已经明显开始降温。腾讯、阿里巴巴、盛大、百度等许多互联网巨头都开始暂缓招人甚至停止招人，2011年疯狂争夺人才的景象已成为过去，移动互联网业人员薪资出现下降的趋势，以Android开发人才最为明显。2012年大批中小创业型公司倒掉大幅降低了对人才的需求。导致移动互联网投资放缓的主要原因：一是大部分移动互联网产品商业模式不清晰，盈利前景不明，加之产品同质化严重及用户黏性不高，没有投资人之前预想的那么乐观。二是大的互联网企业赢者通吃，中小企业的生存空间有限，只能寻求一些看似“重”模式，但是这种模式对资本的依赖程度很高，且模式成熟度不高。三是移动互联网受到很多瓶颈的制约。首当其冲就是移动终端的体验性，如何在较小的体积和屏幕面积内实现最佳的用户操控体验，是产业界必须解决的问题；关于移动支付问题尚未成熟，移动支付产业化尚未形成，也是困扰产业做大的关键问题。四是移动互联网发展进入理性时期。移动互联网发展实现盈利是根本出路，但要实现盈利还有很长的路要走，对于风险投资来说，开始更理智地对产业产品进行审视，投资移动互联网会更加谨慎。（2）移动互联网商业模式缺乏原生性是当前移动互联网商业模式不够成熟的重要体现。我国移动互联网企业面临的最大瓶颈在于，抄袭完国外的模式后，却不考虑应用的本地化问题，也就是所谓的缺乏“原生性”。当前，国内移动互联网企业大都采取“模仿”国外同类型企业的做法，其商业模式通过C2C（Copy To China）简单移植到国内市场，这导致企业经营没有或缺少原生性，从而陷入典型的移动互联网商业模式的困境。例如国内模仿美国签到服务 Foursquare 的大量移动互联网企业，目前就面临用户规模不足的困境，其根本原因就是没有考虑国内人际交往模式跟国外的不同。当然，模仿国外成功的商业模式不是不可以，但一味地模仿而缺乏原生性和创新性，必将使企业在市场竞争中缺乏持续的竞争优势，企业难以获得持续健康的发展。因此，移动互联网企业在模仿国外成功的商业模式的同时，应该尽量保持商业模式的原生态，应结合自身的资源与能力，形成与竞争对手或山寨企业不同的差异化特征，这才是企业的明智之举。（3）受移动终端的限制，传统互联网商业模式不能简单移植到移动互联网，移动互联网商业模式面临新的挑战。在移动互联网上，大家看的都是碎片式的，占用的是碎片时间，在这种状态下，实际上给移动互联网的商业模式提出了很多挑战。在PC互联网时代，像广告、游戏、电子商务已十分成熟，但这几种模式在移动互联网时代都面临着比较大的挑战。从全球的互联网广告市场来看，目前移动广告所占比例较小，但是由于移动终端的屏幕比较小，使用时间都是碎片的时间，如果放广告的话，几乎没有空间再来放内容，所以广告价值没有 PC 互联网那么大，即使是在发达的互联网市场或者移动互联网市场，它的变现能力也被认为是远低于 PC 互联网，这是对以广告模式为主的网站的挑战。手机这个终端，最初不是作为媒体来产生的，而是作为一种通信工具产生的。移动智能终端正改变人们的生活习惯，但短期内很难改变传统商家的广告投放习惯，传统媒体仍是广告投放重点；手机上做页面广告等，由于手机屏幕小，用户可能反感，影响用户体验，移动终端目前还是不适应一般的广告。再来看游戏，游戏其实也面临很大的挑战，目前在中国，能够盈利的游戏基本上是大型的客户端游戏，大家可以玩得起来，这样才愿意付费。而在手机上，只有一些碎片时间，必须是轻量级游戏。对于目前怎么赚钱，很多人是说不清楚的。在这个系统里面收钱的问题还没有解决，目前更多的公司是拥有广大用户群。虽然也有很多应用商店，iOS也部分收费，像Android大多数都是免费的。所有这一切都使得在移动互联网时代赚钱面临很大的挑战。对于电子商务而言，因为支付等问题目前在移动互联网上的优势也不及PC。很多人会说，手机其实有它的优势，有它独特的地方，比如拿手机的话，可以知道时间、地点、人物、事件——这个人在哪，这个人是个什么样的人，他现在做什么事，我们都是知道的。所以很多人觉得，移动互联网发展起来首先会把LBS带起来。其实LBS的主要模式应该是向本地商户收费，为什么现在还没有变成主流？LBS 主导的本地商户收费模式未能成为主流也映射了该行业的发展困境。（4）广大用户对移动互联网业务接受还需要一个过程，规模效应尚未显现，用户对一些新业务处于尝试阶段，付费意愿较低。如移动搜索、LBS、移动电子商务、手机支付、手机视讯等移动互联网应用还处于发展的起步阶段，远没有达到真正规模应用阶段；目前移动互联网应用品质不高，缺乏像“愤怒的小鸟”或“植物大战僵尸”那样的重量级应用，影响广告商投放广告的积极性；手机屏幕相对较小，操作并不方便；手机用户普遍认为互联网内容应该是免费的，在短期内培养有付费习惯的群体非常困难，所以，目前移动互联网从用户身上赚钱并不现实。还有一点就是，总有盗版的免费内容可以让用户找到，这给实行内容付费带来了困难，这既需要用户付费习惯的“养成”，更需要法律、法规的健全，让盗版无处遁形。（5）从一些移动互联网业务来看，尚未形成清晰的商业模式。LBS热潮成为移动互联网投资领域最大的热点，新浪、网易和腾讯等巨头强势介入，分别推出新浪微领地、网易八方和腾讯手机QQ地图等LBS产品。LBS 商家们在中国移动互联网热潮中面临集体困境——尽管表面狂热，但至今没有探索出一条有效的盈利路径。由于LBS尚处于起步阶段，LBS 用户很难给商家带来非常可观的实际收入，为数众多的合作商家尚难接受基于地理位置的广告推送，愿意为此付费的更是寥寥无几。正如盛大切客网CEO宋铮所说：“目前LBS收入几乎为零，所构想的商业模式都还处于尝试阶段，可以说目前还没有找到非常清晰、可盈利的商业模式。”同时，移动支付尚不成熟也是阻碍 LBS 商业模式的最大瓶颈。从移动电子商务来看，手机屏幕较小，使商品展示效果不佳、实物交易较难达成，制约了移动电子商务更为广泛的发展；移动支付具有广阔的市场前景，虽然央行确定了 13.56MHz 为手机支付标准，但由于手机支付产业链长，运营商与银联一直在产业主导权上进行争夺，人们对手机支付还不熟悉，担心网络安全，NFC手机成本较高，加上手机支付市场规模不大，导致手机厂商动力不足，这些都是手机支付商业模式不够成熟的表现，必将影响手机支付的发展和普及。（6）从一些进入移动互联网的企业经营来看，形成良好的盈利模式困难较大。如有的企业做移动互联网业务只是一味单纯做某一业务，而不是做平台，缺乏基础核心应用，从而不利于形成“基础业务免费+增值服务收费”的盈利模式；还有些企业一味地为规模而规模，不顾产品应用的创新和客户体验，导致用户逐渐对产品失去兴趣，用户逐步流失，规模并没有为企业带来利润；手机上做广告、做业务，需要跨不同操作系统、不同运营商、不同平台，适配是很麻烦的事情，技术能力变得很重要，若这一问题不解决，会直接影响业务发展和盈利模式的形成；由于电信运营商、终端厂商、内容服务商都想在移动互联网产业链中拥有话语权，产业链整合困难较大，尚未形成良好的生态系统，这在很大程度上制约了盈利模式的形成；移动互联网盈利模式跟风模仿较多，盈利模式尚不成熟完善，亟待开辟新的盈利模式。综上分析，可以看到目前移动互联网商业模式尚未成熟，要形成良好的商业模式还有很长的路要走，需要移动互联网企业持续推进产品创新，把握客户核心需求，强化平台经营，更需要移动互联网产业链各方携起手来，为创造移动互联网持续的商业模式而共同努力。当前我国移动互联网呈现快速的发展势头，良好的移动互联网市场环境正在形成，为移动互联网商业模式创新创造了条件。随着移动通信技术的发展，以及产业链各方对移动互联网产业认识的深入，新的商业模式将会不断涌现，产业规模将会不断扩大。创新是移动互联网的灵魂。因此，加快移动互联网商业模式创新刻不容缓。6.2 移动互联网商业模式的常见误区当今，商业模式创新已成为企业获得或维持竞争优势的重要手段。虽然移动互联网企业充分认识到商业模式的重要性，但在实践中，由于受移动互联网潜在市场的诱惑，一些企业不顾自身能力和条件，盲目进入，而且对商业模式认识不清，从而产生了对商业模式创新的误区，使企业越走越远，最后走向失败的境地。实践中，商业模式误区主要表现在以下几个方面。1．将商业模式等同于盈利模式移动互联网商业模式是移动互联网的核心问题，移动互联网能否健康地发展关键要看商业模式是否创新。现在，很多互联网从业人员甚至企业高管，一谈到商业模式就谈到前后向收费、广告模式以及如何盈利等，在他们看来，商业模式即等同于盈利模式，即企业如何盈利。商业模式等同于盈利模式有两点不妥之处。（1）往往导致一些企业为取得短期利益，采取杀鸡取卵的策略，不利于做精产品、做大平台、做强品牌。实践中，有些企业在客户体验还不完善、产品还未形成规模、品牌影响力不高、开放平台尚未真正建立之时，就采取向用户收费、对合作伙伴设置门槛以及收取平台占用费以及分成收入等，这样做往往因客户体验不佳最终导致业务发展的恶性循环，业务发展不起来，也造成市场不好的口碑，合作伙伴不愿合作，最后损失的是企业本身。（2）将商业模式等同于盈利模式会使企业更加重视盈利性，而忽视能带来盈利的本质问题。盈利只是企业运营结果性指标，为什么有的企业能在较短的时间里盈利，而有些企业盈利遥遥无期甚至濒临倒闭，关键在于企业能否推出好的产品、好的客户体验，能否打造和谐共赢的生态系统和具有高效的执行力。这种舍本求末的做法可能使企业失去方向。实际上，移动互联网商业模式是一个内容更加丰富的概念，移动互联网企业要构建一个好的商业模式，首先要回答的就是如何做好战略定位，这个战略定位就是企业要做什么以及不做什么，为哪些目标市场服务，给什么人提供什么有价值的东西，也就是产品模式和用户模式；其次是如何打造强大的开放平台，这是商业模式的核心内容，企业用什么方式打造平台，提供哪些API开放能力；如何建立良好的生态系统；第三就是营销模式，在市场中，移动互联网企业如何扩大企业的品牌影响力，用什么样的营销模式去推广和销售；第四才是盈利模式，当企业拥有了很多用户和很大的流量的时候，应考虑怎么把规模和流量转换成收入，这才是盈利模式。从上述分析来看，盈利模式仅仅是商业模式内容的一部分，而不是全部，商业模式内容更加丰富，涵盖企业运营的诸多方面，将盈利模式等同于商业模式在实践中是一种认识的误区，对移动互联网企业追求持续发展是有害的。当然，一个不盈利的商业模式也是不健康的、不可持续的。在很多移动互联网企业的早期，商业模式更多的是产品模式和用户模式，但是很多人往往在这时就质问该怎么盈利。这并不矛盾，只要企业的产品体验好，有人用，有规模，合作伙伴愿意加入，就不愁没有盈利模式。以这一标准指导企业会坚定企业的信心。移动互联网企业要能更好地发展，就必须以探索一个好的商业模式为根本，好的商业模式最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值，能够为企业带来持续的收入增长和盈利。在当前缺乏有效的移动互联网商业模式的今天，重视和强化商业模式创新更为紧迫。2．一味地模仿，缺乏创新互联网主流仍然没有摆脱模仿的泥潭。早些年，大家都在拷贝国外模式，有些人在国外看到新东西，立马打个时间差，把它带回中国，抢得先发优势。像腾讯、阿里巴巴、百度、开心网、HTC等众多成功互联网公司都是从模仿起家，通过创新升级铸造了今天的辉煌。然而众多失败的公司则没有那么幸运，市场上什么红火，就跟着做什么，就会引来跟风潮，导致过多的企业、过多的资源涌向这一行业，如网络视频火了，大家都做网络视频，电子商务火了，大家都做电子商务，微博火了，大家都做微博，团购火了，又一拥而上做团购，千团大战就是明证，如今团购网站纷纷步入倒闭潮；看到Facebook、Twitter成功了，纷纷做起了社交网站，好不热闹。跟风的多了，若缺乏创新，盲目拷贝国外模式，一旦遇到这样或那样的问题，可能就做不下去。中国的移动互联网正成为产业链各方、互联网巨头和创业者扎堆的乐土，移动互联网市场包括产品和商业模式基本上都是在模仿国内外成功模式，希冀通过一款产品一炮而红。如 Foursquare 在美国很盛行，其实 Foursquare 是一个基于地理位置的社会化网络服务。通过这个应用，用户可以随时“check in（登记）”自己的行踪，如果有好友接近用户的位置，系统会自动给出通知；用户还可以和好友分享自己的心情、计划等，比如上传爱吃的菜的照片、点评以及景点；如果用户光顾同一个商家到一定次数后，还可以成为“地主”，享受特别折扣。Foursquare成功了，之后迅速被引入我国，近年来，LBS（基于位置的服务）提供商风生水起，涌现出开开、嘀咕、街旁、玩转四方、冒泡、盛大切客、网易八方等数 10 家专业的 LBS 网站，它们都是停留在简单模仿美国 Foursquare 模式的阶段，只是为消费者提供位置服务，战略定位不明，商业模式不够清晰，应用匮乏，缺少杀手级的应用和服务，很难吸引消费者的兴趣，用户黏性不高，用户规模不大，难以吸引风险投资的注入，LBS行业重新洗牌不可避免。很多人认为国内互联网公司对国外的模仿痕迹非常严重，从最初的门户网站、搜索服务开始就是一直在照搬美国的经验，到了后来的Web 2.0 时代，模仿迹象更是越来越甚。博客站点的出现、优酷视频、维基百科、地图搜索等功能和概念，几乎最初都是国外最先出现的，在高校盛行的校内网（xiaonei.com）更是连页面风格都一点不差地对Facebook（facebook.com）予以抄袭。除了新的网络服务模式外，网络的盈利模式也在模仿国外，百度公司在搜索引擎的广告业务上一定程度地采用了谷歌的业务模式，其广告条风格都和谷歌越来越相似。和任何行业一样，如果一个企业只会一味地抄袭模仿而不创新是没有生命力的，在这样一种现状下，我国互联网公司要走得更远、变得更加强大，就必须冷静地思考“模仿的代价”了。模仿本身没有问题，但如果一味地去模仿，照葫芦画瓢，缺乏创新，盲目拷贝，这是商业模式创新中最忌讳的地方。如今，盲目跟风作为一种核心竞争力的机会已经不存在了，这种做法在移动互联网发展到一定阶段时是一种非常危险的模式。在移动互联网时代，简单模仿、缺乏创新，而不结合企业自身条件，其结果不言自明。其实，模仿也是一种创新，只要我国移动互联网企业明确企业战略定位、打造核心产品和应用、注重客户体验、打造生态链，实行模仿再创新，一定能在移动互联网市场中赢得用户，树立良好的品牌。我国移动互联网行业由于缺乏核心技术的研发能力和理性的竞争思维，正处于对成功的相互模仿，往往会出现商业模式“趋同”现象。面对“趋同”现象，移动互联网企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取持续的竞争优势。否则，一味地模仿，必将使我国错失在移动互联网领域赶超世界的机会。3．战略定位不明，盲目进入雅虎失去往日的辉煌，一个最主要原因就是战略定位不明，业务不聚焦，缺乏核心业务，而是采取涉足多种业务领域，如门户网站、雅虎财经、雅虎体育、电子邮件和搜索，但没有一个领域做到行业第一，雅虎这种四处撒网、不聚焦的模式，导致公司无法朝着正确方向创造更多的价值。因此，商业模式创新必须回答企业战略定位是什么？应该做什么？不应该做什么？一种好的商业模式不仅要满足用户需求，还要把产业链上下游整合起来，打造良好的产业生态系统。商业模式缺乏创新的重要表现就是什么都做，好像无所不能，从用户角度设法满足客户所有的需求，提供无所不包的产品，这关键就是企业的战略定位、用户定位、产品定位不明所致，导致业务发展差异化特征不明显，逐步在竞争中失去方向、失去市场、失去用户。当前，有很多进入移动互联网的企业，在缺乏核心应用和核心竞争力时，几乎涉足音乐、电子商务、视频、游戏、社区、阅读等众多领域，其实这完全是分散的多元化战略，是企业盲目扩张的表现，这种非同心多元化扩展，而不是专注某一业务领域，必将导致企业资源分散，最终导致企业力不从心，不可避免使企业走向失败的境地。这种“急病乱投医，盲目追求多元化扩张”的做法是不明智的，也是不科学的。当前，移动互联网成为创业投资的乐土，有些企业凭着感觉走，看什么好赚钱、有潜力，不顾自身条件和能力，盲目跟风进入，而不是建立在对市场环境、客户需求、产业链等进行系统分析基础上，采取差异化策略，结果必然是淹没在移动互联网的大潮中。近年来，互联网巨头纷纷布局移动互联网，对移动互联网创业者来说，在流量、品牌、技术、人才、企业实力等方面无法与互联网巨头竞争的形势下，企业要生存和发展，就更加不能看什么好就做什么了，而要做好战略定位，要在夹缝中求生存。近年来，移动互联网创业潮汹涌，产生了大量的移动应用，但目前这些产品依然难以形成规模，也没有成熟的盈利模式，投资在短期内收回基本无望。因此，移动互联网创业企业一方面要做窄、做深、做专；另一方面要做好精准的目标市场定位，通过好的产品吸引和留住用户，而不能采取与互联网巨头硬碰硬的正面交锋。对进入移动互联网的企业来说，一定要知己知彼，不要被移动互联网巨大机会所诱惑。人都容易犯的错误，是不知道自己不能做什么，被某种机会所诱惑。在互联网各个领域上，所有的机会都有成功的范例，但所有的机会又都有更多的失败，这是规律。千万别被诱惑，比如，人们常常看到这样的分析：说某个产品目标市场很大，如果有百分之多少的用户使用，我们的目标市场将达到多少多少，所以，目标市场很大，一定要进入。总之，新创企业一定要知己知彼，慎重选择。知己是知道自己能做什么，不能做什么；知彼意味着了解竞争者，了解市场，了解你的客户，了解你的目标，也要了解你的团队。4．不注重客户体验，缺乏核心应用互联网产品客户体验不仅仅是UI、功能设计，更重要的是要在运营中提升客户体验，客户体验的核心是提升客户价值。如做网络视频的企业内容更新不及时，视频质量不稳定、不清晰，这些导致难以吸引客户；又比如一些电子商务公司送货不及时，而且产品质量难以保证，这直接影响用户体验；还有的公司为图一时利益，而不是把产品做好，设计出各种各样的陷阱，欺诈客户，导致最终被客户所抛弃，其根本就是不注重提升客户价值。为什么Google TV 没有成功，除了美国ABC、NBC 和CBS 3 大主要电视频道运营商的强大阻力外，缺乏电视内容、客户体验不佳是主要原因。例如：在 Google TV 上输入关键词搜索节目时，页面所显示的包括网页、图片、评论、视频等海量信息很可能令你大吃一惊。复杂的操作，也在很大程度上影响了用户体验。有人把Google电视遥控器形容为市场上最复杂的电视机遥控器。MySpace 的快速陨落让默多克难以理解，为何拥有良好的用户基数，手握着新闻集团这样强大的内容资源，MySpace 怎么就败给了后来居上的 Facebook 呢？其中一个重要原因就是忽视客户体验。MySpace杂乱无章的页面设计、较差的导航体验、网页加载速度太慢、系统功能不够人性化，在MySpace上查看好友请求时会发现很多虚假账号以及推广信息，MySpace 对于用户的个性化几乎没有限制，这导致平台上出现了数百乃至上千种不同的设计，使得浏览MySpace网站变得非常困难。由于没有统一的形象，用户对MySpace的兴趣很快减退。正是这些看似非常基础的问题导致MySpace被Facebook击败。互联网是虚拟的东西，没有用户至上的服务精神很难做成功。在互联网行业里，一个完整的商业模式一定要有好的产品，而且产品一定要创新，能为用户创造价值，这样才能实现商业价值。只有创造了价值才有用户，拥有像腾讯 QQ、百度搜索等核心应用，才能建立相应的营销模式，才有规模，企业才能成功。但是，衰落的公司往往缺乏核心应用，缺乏有效的市场模式，不知道怎样细分市场，也不知道瞄准什么样的用户人群，不知道怎样进行产品创新，必然导致缺乏规模。因此，不注重客户需求、缺乏好产品的企业衰落也是必然的。移动互联网时代，客户需求正呈现碎片化、个性化、移动化消费特征，存在“五秒定律”，即客户使用移动互联网产品在五秒内不能吸引客户，客户就会弃你而去。因此，移动互联网商业模式要成功就必须抓住客户的核心需求，以好的产品、好的体验打动客户，吸引客户，留住客户。否则，企业难逃失败的厄运。5．为规模而规模，忽视产品创新现在移动互联网行业普遍流行一种观点就是只要有足够多的用户规模，就一定能赚钱。因此，众多移动互联网企业将规模置于第一位，尽一切力量做大规模、做大用户。在 PC 互联网时代，有很多公司，譬如说 Netscape（网景）浏览器，它有很多用户，却因为没有商业模式失败了；MySpace 2003年鼎盛时期用户突破1 亿户，如今MySpace已被Facebook 击败，2011年7月被网络广告服务商Specific Media 以3 500 万美元收购，走向失败的泥潭。可以看出，用户规模做大了，不一定能保证企业最终走向成功。“做大规模、注重规模经营”本身没有错，但在实践中由于对规模经营存在认识的误区，导致企业经营本末倒置，在实际发展中往往为规模而规模，而不是集中力量解决客户关注的需求，忽视产品持续创新，不注重生态系统的打造和商业模式的创新，最终导致用户享受不到好的产品和服务，这种本末倒置的做法最终伤及的是企业本身。在实践中为规模而规模的现象主要有：（1）只顾用户数量，不顾用户质量。有些企业为获得用户规模，采取免费赠送，或者通过产品销售搭售给用户，其实有许多用户都是沉默用户或僵尸用户，这样的用户规模就没有价值了。（2）采取非正常手段甚至非法手段，获取用户和流量。很多企业认识到用户规模和流量的重要性，为获得资本市场的认可、吸引广告商、增强在消费者中的影响力，通过采取不正当的或非法的方式或技术手段进行刷流量、刷排名的做法，从而达到提高其在平台的用户规模、用户流量，以此蛊惑用户，欺骗资本市场。这种做法受到广大消费者、同业的诟病，最终受伤害的不仅是消费者，企业也因此走不长远。（3）以规模压倒一切的考核体系，助长了一些企业在实际经营中为规模而规模。考核是个指挥棒，既然规模如此重要，在实际中为完成考核指标，往往会采取一些非常规手段，而不是在产品持续创新上下功夫，不顾用户活跃度、在网时长、客户体验等指标。如果不从根本上解决客户问题、提高客户体验上入手，规模也是陷阱，再高的规模只是纸面上的数字游戏而已，企业最终难逃失败的厄运。人们常在互联网及报刊媒体上看到某企业什么什么业务突破多少万户的报道，媒体进行大肆宣扬，但细细想一想，怎么可能，其实这些用户都是带有水分的用户，若企业真正建立在良好客户体验基础上拥有这么多的用户，企业离成功就不远了。综观成功的互联网公司，无论是互联网巨头，还是新兴的移动互联网公司，无不是从满足用户的核心需求着手，从产品和业务做起，通过产品持续改进、平台的升级，提升客户体验，最终走向了成功。它们的一个共同特点就是抓住互联网发展的本质，脚踏实地，坚持专注精神，持续地做下去。这些都值得移动互联网新兴企业学习和借鉴，这种正本清源的做法也是移动互联网企业成功关键所在。6．忽视技术创新，企业缺乏核心竞争力科技是第一生产力，技术创新是企业持续发展的根本保障。传统互联网以及移动互联网都是技术密集型的产业，成功的互联网公司的一个共同特点就是建立在强大的技术创新基础之上，技术创新成为推动我国互联网产业竞争力提升的唯一路径，是互联网公司最强大的核心竞争力，也是企业创新的核心内容。从提供给用户的产品和应用来看，成功的互联网公司好像很简单，阿里巴巴不就是提供电子商务交易平台吗？360 不就是提供杀毒软件吗？苹果不就是提供高体验度的手机吗？百度不就是提供搜索引擎吗？Facebook 不就是提供社交平台吗？等等，但支撑这些企业取得成功的核心就是技术创新，可以说没有技术创新，这些企业难以取得今天的辉煌。360 如今成为我国最大的互联网安全卫士提供商，技术创新是 360在市场上取得领先地位的根本原因。大家更多的只知道 360 免费杀毒，但 360 也是技术创新的实践者，首先就是把杀毒软件或者是安全软件长期采用黑名单的机制改为白名单。黑名单技术随着互联网的到来越来越不灵了，互联网太大，传播速度也很快，很多木马和病毒很容易伪装成特征库查不出来的东西，能躲过你的查杀，360用了一个白名单的机制，检查计算机的时候只要不认识的程序都不可以，让一些坏的程序无处可藏，这样很多用户用 360 杀毒的体验比较好，用了几年后计算机不出问题了。另外，360把原来传统的杀毒引擎改为人工智能的引擎，完全用云计算的技术、互联网的技术加上人工智能的技术；把客户端的安全软件改成云安全软件，利用大的云计算中心来承担原来在客户端承担的计算的任务，这样能够应付复杂的计算，同时又能又准又狠地把木马都杀掉。阿里巴巴成功打造电子商务平台就是建立在强大的技术实力上。阿里巴巴技术创新涉及云计算技术、数据仓库技术、搜索技术、计算技术，等等，如淘宝每天要应对 20 多亿的 PV 点击量，如果没有强大的技术支持，双十一“191亿元”的交易量必将使网络瘫痪，其实马云非常重视技术创新，为了避免自身一直受限于Oracle核心数据库受制于人，推出了更加倾向使用开源代码定制的阿里云技术；京东商城非常注重自主技术的创新，从 2012年京东设立首席技术官就宣布了京东对技术的重视和渴求，京东目前发展的技术更多的是将电商平台和物流能够有效地融合，从而真正实现电商物流一体化。百度的成功在于拥有强大的搜索技术，百度的成长过程就是技术不断升级的过程，从 1999年的超级链分析和2001年的CDN技术到现在“框计算”和“百度云”，百度经过13年的努力，已经积累了云计算以及对海量数据的处理能力。像苹果、三星、小米、腾讯、Facebook、谷歌……它们的成功无不是建立在技术创新基础上，是技术创新提高了产品的客户体验，是技术创新确保了开放平台运营高效，是技术创新提高了企业竞争力。当前，有一种错误的倾向就是，做移动互联网好像很容易：有一个好创意，外包合作开发，广泛开展产业合作，然后对合作进行管理，等等。这些企业甚至把最核心能力的技术都外包了，这种过度外包使企业失去了生存和发展的基础，企业必将受制于人，最终难逃失败的厄运。诺基亚，曾经的手机霸主，在如今的智能手机时代表现节节败退，其衰落的一个重要原因就是“对技术创新重视不够”，失去芯片设计能力的诺基亚，智能机的处理器性能比竞争对手落后了1～2代，塞班和QT平台接连失败。错失了操作系统领域发展的先机，诺基亚选择WP也是战略的重大失误。如今，诺基亚在智能手机市场，销售远远落后于三星、苹果iPhone和谷歌的Android系统手机，而在低端手机市场，又受到来自华为、中兴、联想等竞争对手的威胁。在智能手机风靡全球的今天，诺基亚若不能在技术创新上继续前进，也只能眼睁睁看着被三星、苹果和其他智能手机品牌打败。微软曾靠Windows和Office呼风唤雨，随着互联网的兴起并广泛应用，内容、服务越来越重要，相对于谷歌、Facebook这些企业，微软没有找到新的增长点，在移动互联网产业的商业模式上，不具有核心竞争力，在移动终端上、操作系统上，没有任何核心产品，WP 应用商店应用软件才刚刚突破15 万，如今微软寄希望于借助Windows 8系统实现反击，我们将拭目以待。技术创新是企业生存和持续发展的基础，技术创新包括自主创新、模仿创新及合作创新。从长远发展来看，一个国家的经济强盛，一个企业核心竞争力的打造，最终有赖于拥有自主知识产权的核心技术。因此，技术自主创新应该成为我国经济发展以及企业持续发展的最终目标和努力方向。华为、中兴就是依靠自主创新走出去的高科技企业。在移动互联网领域，目前操作系统、芯片技术、HTML 5 技术被国外垄断，中国移动互联网企业要增强国际竞争力，就必须加强自主创新能力。当然实现模仿再创新也是一条成功的捷径，尤其是对刚刚创业型的移动互联网企业，要立足移动互联网蓝海市场，必须高度重视技术创新，但由于受资金、人才、资源的限制，可以通过模仿创新为主体，踏踏实实地进行技术积累，进行消化吸收，在干中学，在学中干，逐步培育出一支善于创新的人才队伍，不断增强企业的研发实力。企业核心能力概括地讲，一是超越竞争对手而难以模仿的能力；二是不管外界如何变化，企业始终能在市场竞争中生存的能力。这两种能力主要体现为企业的创新能力。目前国内外互联网公司都成立技术研发中心，如阿里巴巴拥有技术研发中心；腾讯建有腾讯研究院、广州研发中心和无线互联网研发中心；海尔集团建立了超前性、整体性、国际性的技术创新体系，在家电和信息领域掌握多项核心技术，率先进入了家电网络化、智能化时代。这些大企业的成功实践充分说明，以技术创新为手段，依靠企业强大的核心竞争力是企业攻城掠地、竞争制胜的最重要手段。从许多企业兴衰历史来看，谁重视技术创新，谁就会发展壮大，否则就会在激烈的市场竞争中被淘汰。据世界有关权威机构统计，80%的企业寿命只有3年，10%的企业寿命只有8年，只有 2%的企业寿命能达到40年以上。像铱星、柯达、摩托罗拉等这样曾经辉煌如今已经走向衰亡的企业能列举出一大串。它们失败的原因是多方面的，但最关键的是它们自恃拥有几种专有技术，而忽视了新技术、新产品的开发，使企业逐步丧失了原有的核心竞争力和比较优势。对于进入移动互联网的企业来说，要立足，要发展，就必须高度重视技术创新工作，千万不能忽视技术创新，否则必将为此付出高昂的代价。7．追求短期利益，急功近利急功近利，总希望当年投入就有产出，这种模式必将使这些企业发展之初就注定要失败。互联网公司成功一般是先做大用户规模、做大流量，平台价值得到提升以后，盈利模式自然形成，企业也很容易挣钱了。失败的公司往往一开始在考核机制上一方面追求用户规模、用户流量和市场份额，另一方面又要追求收入规模和效益指标，导致企业为了完成指标，总是杀鸡取卵，在指标上做文章，而不是真正解决发展中的问题，这种只顾前期利益而忽视长远利益、不遵循互联网发展规律的做法必将受到规律的惩罚。出现急功近利的现象很大程度上出在考核和思想观念上。如今，企业发展受资本市场压力较大，为在资本市场获得良好的表现，指标往往定得较高，而且考核重点放在用户规模、流量、市场份额、收入等指标上，追求短期利益不可避免，这种“只顾眼前而忽视企业的长远发展”的模式也是十分有害的。此外，从做大的角度来看，互联网公司刚开始的模式一定看不清，实现盈利也是一个过程，在大家看不清模式的同时，也为企业创造了成长的空间和机会，一旦聚集了巨大的用户群，很容易建立赢利的模式，这更需要企业放眼长远，不能急功近利。总之，互联网公司成功的原因各不相同，失败的原因总是相同的。失败的根本原因就是缺乏持续的创新能力。如今，对于进入移动互联网的公司来说，要想做精、做强、做大，实现企业持续发展，就必须学习和借鉴成功和失败企业的经验和教训，抓住移动互联网黄金机遇，要遵循互联网发展规律，不能急功近利，更要注重长远利益；要坚持模仿再创新，实现创新超越，不断提升企业创新能力；要善于捕捉潜在的机会，要专注，不要盲目扩张，要逐步从做精、做专、做强基础业务基础上向综合服务平台方向转变；要以提升客户体验、提升客户价值为核心，深入洞察客户需求，推进产品创新；要以做大核心应用为基础，实现商业模式创新，推进合作模式创新，打造良好的产业生态系统，扩大用户规模，实现平台价值的提升。