营销对于任何一个企业来说都是至关重要的工作，史玉柱之所以多次创业都能够由小做大，最重要的一环就是营销做得好。谈到营销，史玉柱认为，营销是没有专家的，不能迷信专家。他说，大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。如果要说有专家，唯一的专家是消费者。做产品营销，就必须到消费者当中去。只有在消费者之中，才能找到最好的销售方式。消费者才是专家我一直认为，营销学书上的那些东西都是不可信的，和他们想法相反的，倒可以试一下。营销学诞生于20世纪初的美国，是当时美国几大广播公司搞出来的，目的就是为了让企业投放广告。最好的营销老师就是消费者，如果有好的产品，好的营销方式，且营销队伍过硬，就能打开市场。——史玉柱回应自己的营销之道史玉柱认真实践了这句话。消费者是天底下最好的老师，并且很慷慨。摸清“老师”秉性的企业，总是被老师厚待，并回报以丰厚的利润；反之，只能被老师拒之门外。近二十年的商海生涯里，史玉柱做得最好的一件事就是：一直虔诚地做消费者的学生。史玉柱说，脑白金品牌的策划完全遵守“721原则”，也就是说把消费者的需求放在第一位，用70%的精力为消费者服务，投入20%的精力做好终端建设和管理，只花10%的精力去处理和经销商的关系。当初保健品市场竞争那么激烈，可史玉柱还是创造了奇迹，究其原因，史玉柱认为：“我的成功没有偶然因素，是我带领团队充分关注目标消费者，做了辛苦调研后创造出来的。”史玉柱认为：只有打动消费者才能成功。经历失败后，史玉柱对消费者需求的认识又深了一步。他说：“我已经养成一个习惯，谁消费我的产品，我就要把他研究透。一天不研究透，我就痛苦一天。”要想做出好的策划方案，就要充分了解消费者，而消费者又是最难了解透彻的。2003年，史玉柱驾驶着自己的奔驰一边游山玩水，一边做市场调研，走遍了中国除台湾、澳门之外所有的省、市、自治区及特别行政区。游历之后的史玉柱感慨地说：“营销是没有专家的，不能迷信专家。我认为大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。要说有专家，我认为唯一的专家就是消费者。要做好一个产品，在前期论证阶段必须花费大量的时间泡在消费者当中。”为此，史玉柱专门培养了一支队伍。“他们必须下市场，我要求他们每个月至少要跟100个消费者进行深度交谈。必须拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金给员工个人，这就逼着他们在推销的过程中去完善说辞。一旦某个人的说辞成功率比较高，就把他的话总结下来，变成广告。我的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学到的。”史玉柱“拜消费者为师”的经验被他应用到网游开发上。在开发过程中他共与2000个玩家聊过天，每人至少2小时。这样算下来的话，他总共用了4000多个小时与目标消费者沟通。在4000多个小时的聊天过程中，他体会到玩家在网游中的种种心情。所有这些复杂甚至对立的情绪，史玉柱都了如指掌，因此他在《征途》中，给所有情绪提供了释放的机会，这也正是《征途》最吸引人的地方。此外，他发现大部分游戏升级过程都非常痛苦。为了升级，玩家经常要整夜把一只手放在键盘上，一只手拿着鼠标，并要一直保持这个动作。因此，史玉柱在《征途》里，把游戏规则改了，去掉了打怪的过程。为了更好地为玩家服务，巨人网络首创“客服预约模式”，玩家可以让客服找自己，这是因为“客服电话难打通”是网游行业里的普遍难题。这种处处为玩家着想的态度，使巨人网络受到广泛好评。2007年度中国游戏产业年会上，“巨人网络”囊括了七项大奖。对这些成绩，史玉柱颇有些得意地说：“现在所有的游戏公司都在跟我们学了。只要跟着玩家走，满足他的要求，不要管这个行业怎么评论，唯一的评判标准就是玩家。我做《征途》考虑的就是玩家的需要，而不是什么行业规则。”史玉柱为自己贴上的是破坏性创新的标签。很多人认为史玉柱能够一再成功，从脑白金到网络游戏，靠的是近乎偏执的营销手段。但专家以为，支撑史玉柱成功的是他强烈的“破坏性创新”的精神，以及真正满足用户需求的顾客导向战略。一些报道显示，史玉柱在推销脑白金和《征途》之前，刻意去“套用户的需求”，甚至每天花好几个小时跟玩家一起玩游戏，感受游戏不足，近而摸出新的门路。史玉柱为自己贴上的另一个标签是战略性和战术性，他真正分析透了公司战略的基本要素，最善于做的就是顾客分析、环境分析和市场竞争者分析。他不怕竞争对手，坚信在中国市场上与强大的竞争者不做正面对抗的技巧；他也最懂顾客，哪怕这些顾客并不需要他的服务，他也会创造出需求来，把公司战略变成顾客驱动。凭借在战略布局和战术进攻上的完美结合，史玉柱取得了一个又一个成功。【拓展透析】有关以客户为导向的创新与研发，一直是管理学界的宠儿。他们有各种各样华丽的称号：体验性创新，众包模式，顾客需求创新等，不一而足。这种管理创新的方式，核心只有一个——企业的全部经营活动，只能而且必须以消费者为中心。客户需求为导向的管理者，倾向于认为顾客的需求就是商机，鼓励在团队和日常管理中用发散性和逆向思维思考问题，然后改进营销方略，争取最大的市场份额。大部分采取这种创新研发的企业在当下都取得了成功，可这种导向的管理有个难题：客户导向做到何种程度才能对企业创新才能发挥作用呢？这个问题在学习这种研发方式，管理方式的各种企业中，都有深深的质疑并进行过深入探讨，管理者对此也经常感到十分迷惑。事实上，把握客户导向管理的度，需要从以下方面做起，才能最大限度接近理想的状态：首先，体验式创新并不适合所有的企业，即便是乔布斯的苹果手机，也不是在每一个场合都要请消费者来提供建议。这是因为，大多数消费者的要求都是感性的、直接的，并不一定会考虑产品的成本或者实用性，如果一味的迎合消费者，会导致产品的综合性能或者期望太高，在营销后期会由于心理的原因，导致产品销售失败。有些企业的价值标准并不和顾客的需求直接挂钩，例如安全标准性高的产品。在安全方面太过妥协，会付出惨重的代价，与其向消费者妥协，不如说服引导消费者适应企业产品的特点。其次，体验式创新只对大众有效，小众人群并不适合。采取差异化策略的企业，要尽量采取单纯有效的需求满足方式。而扩张式的需求改进甚至不待消费者自己提出，就替消费者做主，不一定会得到消费者的认可。而且主动要求消费者提出要求，可能增加更多的产品设计压力，进而增加管理费用。最后，创新的管理成本应该采取长期分摊的方式，否则这种体验方式很可能因为中途停止而导致整个体系的溃败。例如，诺基亚和黑莓产品的失败，原因就并不一定是他们忽视消费者需求，恰恰相反，过早地武断评价市场的反应才是祸根。黄金搭档关键是空军和陆军配合市场营销的关键是空军和陆军的配合，空军好比是做广告，陆军好比是做营销，配合好了才能做。我只进免费的网吧，收钱的不进。——史玉柱的空军和陆军观念史玉柱的市场营销模式和别人不同。在实践中，史玉柱发明了一种复合的二元营销方式即“空军”和“陆军”的配合。所谓“空军”，指的是广告和媒体宣传；所谓“陆军”，是实体营销队伍所开展的面对面的营销推广。在史玉柱看来，二者互为补充，缺一不可。史玉柱对广告的青睐，很大程度上是西方国家的公司第一次进入中国所采取的广告营销策略导致的。在巨人汉卡初创之时，国外计算机公司的品牌推广销售，对他和业界的影响至深。当西方公司第一次来深圳推广他们的康柏、戴尔、东芝、IBM等品牌时，采取的是铺天盖地的广告轰炸：从语言到形象的全方面的冲击。蓝色巨人IBM的广告，无疑给当时并不怎么习惯广告创意的史玉柱和绝大多数中国人上了一堂课。在电视机刚开始普及的上世纪80年代末，中国的电视节目是一种完全公益的国家服务，广告处于无足轻重的地位，企业表现自己的方式，也是通过赞助电视剧或者其他综艺节目。外国公司在中国的广告推销法，起初都是靠行业性的报刊或者大型的商品订购会。史玉柱最初的广告认知，也全部是模糊的做法。比如他曾经花两万元的巨款买广告版面，而当时的史玉柱还背负4000元的外债，如果广告不成功，他的事业也许就要画上句号。外国公司广告的夸张标志和宣传设计用语也深深感染了史玉柱。此后很多年来，史玉柱公司的广告都带着同样的痕迹：将简单的用语重复、重复，再重复。从认知心理学的角度看，重复的渲染和灌输，的确有助于消费者形成某种先入为主的印象。史玉柱的高明之处，还在于他善于将所有的媒体资源都用上，进行大面积的布局。在广告的推广上，史玉柱将强势灌输宣传作为一种手段。在全国的每一个电视台，都有一个巨人负责营销的专员，用几十万资金专门要求电视台在某一时间推送巨人制造的广告。那一段时间，巨人的广告成为全国性的潮流，各种各样的“巨人”都纷纷出现。有人还发现一个规律：史玉柱十分青睐在央视投放广告。只要有机会，他都会全力促成自己设计的广告在央视播出，即便花费大量的广告资金也在所不惜。当史玉柱在北京网博会上透露《征途》要上央视做广告的时候，很多人都没当真，以为不过是一个噱头。谁也没料到，征途网络的广告真的出现在了央视。2006年12月1日，一组爆笑版的征途网络形象广告正式在央视亮相，观众在央视一套和五套的黄金时间，都能看到一个红衣女子对着笔记本爆笑不已的场景。这是国内网游运营商第一次以单纯的形象广告登陆央视。征途网络副总经理汤敏在接受记者采访时表示，征途网络游戏玩家是18～35岁的白领阶层，在央视重金投广告，不会直接带动游戏玩家的数量，但是作为新兴的网游运营商，征途网络希望能有更高的知名度。同时，征途形象广告选择在亚运会期间播出，也希望借此向更多的人传达这样的信息：网络游戏和其他体育运动一样，都是一种健康的娱乐活动。史玉柱的另一高明之处在于，他将营销人才的管理培养单独划分出来，成为企业的一种核心资源。史玉柱曾经前往三株集团参加培训，因此他的大部分营销方式都有三株的影子。从三株集团回来后，史玉柱做出的重大决定就是：他要独立建设一支归属自己直辖的营销团队。把营销团队从管理体系中单独划分出来，这是史玉柱经营公司的最大特色。若干年以后，全国的每一家公司都设立了市场部和营销部，这和史玉柱的影响是分不开的。史玉柱对于营销有着独特的看法，他并不单独强调说服的技巧，而是将营销队伍本身广告化、特质化。在史玉柱之前，尽管有人试图建立独立的营销部门，但都因缺乏统一性而以失败告终。史玉柱还是第一个采用统一的标准化招聘，标准的培养模式锻造营销队伍的人。他利用军事化管理的方式，在细节和管理技术上，让绝大多数只有初中文凭的员工掌握了营销技巧。更重要的是，这些队伍中的大多数人都能做到令行禁止，高速有效地执行营销目标。在《征途》游戏的研发和推广中，史玉柱将这支善于调查，善于沟通的队伍，直接变成了体验式营销的大军。脑白金时代，巨人在全国拥有150多个销售分支机构，1800多个县市办事处和29万个销售点。在《征途》的推广中，他如法炮制了脑白金的落地营销方式，全国有2000多人的推广队伍，目标是铺遍1800多个市、县、乡镇。【拓展透析】史玉柱的广告投放方式一度被称作营销神话，商学院教师将他的大部分广告和营销行动作为案例教材进行讲解，然而大部分的解读都是史玉柱无法接受的。其实，史玉柱的广告行动很大程度上并没有理论化，也不像人们表面看起来的那么动人。这些广告正如他本身信奉的军事化管理方式一样，是土生土长的鲜活案例。在学习他的营销方式时，要特别注意不可盲目复制、抄袭。尽管商学院的学生，不少都将史玉柱或者别的什么人的案例奉为经典，可一旦具体到某一产品、某次营销活动，仍然束手无措。这说明，营销手段的执行和应用，是以灵活实用为原则的。其次，史玉柱的广告区分度是很小的，他的广告是以规模取胜。随着时间和技术条件的变化，这种方式的效率和效果都值得怀疑。在智能手机的挑战下，平台广告采用何种模式宣传，是否需要大规模的营销队伍，都需要考虑。在新的情况下，史玉柱的广告细节处理方式可能需要更多的调整。这些调整不是靠经验就能完全进行的，例如视觉设计、宣传用语、心理和美学效果的处理，都需要专业化团队才能完成。同时，对于营销队伍本身也有了更高的要求，势必在成本上挑战史玉柱式的营销方式。再完美的公司也有势力薄弱区域再完美的公司也有势力薄弱的区域。在这些区域，他们投入的资源相对较少，市场根基并不扎实，如果我们能够集中资源，集中发力的话，是完全可以战胜这些大公司的。在一线城市的很多网吧贴广告画是要付钱的，但是在二三线城市基本上不需要。比如，上海的网管对营销人员会爱理不理，干什么都很难，但是到了上海周边县、镇里的网吧，从网管到网吧老板对营销（人员）都非常热情，给你倒水、帮你贴画，而且这些宣传都是免费的。——史玉柱论聚焦战略进入网络游戏行业后，除了免费，史玉柱做的另一件让业界吃惊的事情就是他将目标对准了农村市场。当时，国内一线城市的人口才几千万，虽然处于金字塔的顶端，但是市场规模有限，而二三线城市聚集了数亿的人口，只要推广得好，市场空间相当大。在史玉柱看来，除了网易在中等城市比较重视地面推广外，其他竞争对手都没有将产品推广到偏远的地方。当时，很多网络游戏公司都不太注重二三线城市市场，这也使史玉柱这个网游行业的后来者找到了突破口。史玉柱称：“我不会去主打一线城市，下面的总量要比一线城市大很多。越是偏远的地方，竞争就越不激烈。”很多一线城市的玩家都是在家里玩游戏，史玉柱的地面推广队伍也派不上用场，但是在二三线城市，至少有超过60%的玩家是在网吧里玩网络游戏，这种情况下地面推广的效果无疑是相当“可怕”的。2007年3月，征途公司的月运营收入超过1.6亿元，月纯利润超过1.2亿元。以此推算，公司一季度营业收入将超过4.8亿元，每季度纯利润将超过3.6亿元。这就是二三线城市给《征途》带来的回报。史玉柱认为，网络游戏在县城以及城乡结合区将有爆炸性的增长，今后网游的主战场也不在大城市，而是在县城和城乡结合区。他表示，北京、上海、广州等大城市的网游收入占总收入的3%都不到。如今在中等城市，《征途》已经占有了网吧墙面等80%的战略性资源，而竞争对手只能分享其余的20%，《征途》的优势更加明显。“农村包围城市”这一战略思想，是史玉柱从脑白金时代到网游领域的又一“兵法绝学”。对于已有的脑白金营销网络，史玉柱认为网游系统并不能重复使用这个网络，因为业务内容不一样，共用一项可能一个都做不好。【拓展透析】史玉柱认为，做好保健品市场，“农村包围城市”思想是必备要素。从营销学的战略思考来说，这就是所谓的聚焦战略。其实在管理中，聚焦战略也有很好的效果，特别是在企业的组织、创新和沟通、计划上，常常有事半功倍之奇效。聚焦战略的应用，主要是在管理各个层次向创新和领导计划中“集中”。例如，在创业中可以集中有效的创业资源，这是避免失败的有效方式。托马斯·艾森曼说：采取最小规模的行动，以最低代价迅速评估风险，测试商业模式的可行性。在实现阶段目标之前，不占用计划外资源。借用其他公司的资源，将风险转移给承受风险能力更高或意愿更强的盟友。掌握“讲故事”的艺术，向投资人展示，自己的事业能让世界变得更好。乔布斯就是最著名的例子：他特有的“现实扭曲力场”俘获了众多员工、合伙人和投资人，让他们一往无前地跟随他追逐梦想。团队不合群，内耗严重，同样可以使用集中的手法。如果管理者下面到处是“刺头”和不合群分子，甚至有小圈子，那么让他们合作试错就是个常用的方法。这可以提高掌权者的驾驭能力，让内耗消弭。沟通中存在问题？那么可以每次只对着一个目标进行。大多数的人沟通的效果不佳，并不是因为对方不真诚，而是内容太分散，最后偏离了事情和交流的本质。鸡毛蒜皮就是沟通漫无目的的结果。安托尼·杰伊建议：一个好的会议不是个体成员与会议主持者间一系列的对话，而是以讨论和争辩的方式进行的交流，并伴随着主持者偶尔的引导、思考、探查、激励和概括，以求通过讨论产生某种有价值的想法。然而，会议必须是一种想法的论证，而不是人的争辩。如果两个人开始变得激动，那么，主持人应该向对会议中保持中立的成员询问问题来扩大讨论，最适宜的是那种要求一个完全基于事实的答案的问题。计划太多，那么可以制造各种成本和风险的评估，当负面的因素集中起来，好的计划才能够被筛选出来。然后，通过程序让那些疯狂的计划退出冒险者的决策单。人是促进一切发展的根本。长期以来只有公司的管理层才了解公司的具体经营情况，现在我们需要让我们的员工清楚公司的业务情况。一旦大家了解了公司的境况，我们就能找到愿意积极应对这些挑战的人或者项目。做到行业第一的品牌，才能算是成功做产品必须要做第一的品牌，否则很难长久，很难做得好。不做第一就不能真正获得成功。——史玉柱谈品牌管理商学院的大多数人对于史玉柱的品牌管理能力都嗤之以鼻，不少教材甚至定性说，史玉柱的多品牌战略只是为了掩盖当初巨人大厦的失败。客观地说，这并不公正，毕竟在品牌管理上，从来都没有定数。新希望公司可以做完饲料，用同一个品牌做牛奶，而有些公司如可口可乐和宝洁，却有很多个品牌，甚至大部分的产品功效和特点都是一致的。事实上，史玉柱对于品牌的管理路径，并非常人所说的只是单纯的多元品牌或者单一品牌，他的品牌策略比一般公司要复杂些。回顾史玉柱的创业史，人们可以发现，这是两种品牌文化试错的奇特之路。以巨人大厦失败为界，史玉柱前期推行的是单一的“巨人”品牌；在《计算机世界报》上一炮走红的巨人汉卡，不但让史玉柱偿还了债务，还造就了创业的奇迹。由于刻意向IBM的品牌学习，巨人系列产品完全是通过同类相关的办法，一种一种快速研发出来。有一段时间，不到300人的巨人公司竟开发出了200种不同的产品。他们由同一个巨人团队，用同一种研发方式，同一种销售方法在市场上进行推广，获得消费者的认可。在上世纪的巨人产品的冲击中，人们甚至会有某种错觉——巨人采取了沃尔玛的贴牌生产的产品策略，就像我们看到的，沃尔玛的贴牌产品随处可见：沃尔玛牌面包、刀叉、儿童用品。问题是，史玉柱的产品，从来都很少贴牌生产，每一条生产线的设计，产品制造、试销都要经过团队的认可。总的来说，这就像是同一个铁匠铺打造出不同型号的工具，史玉柱就是这个铁匠铺的师傅。许多人认为史玉柱的失败在于巨人大厦的建设，事实上，史玉柱的巨人大厦品牌战略非常成功。在最初建设大厦之时，正是因为巨人这个品牌，史玉柱才能获得旁人无法想象的土地审批使用权。同样是因为巨人大厦的名号，香港的楼花才能有一亿的预售规模。史玉柱本身对于巨人这个名词耿耿于怀。从品牌的管理上来说，能够制造如此广泛深刻的品牌影响的标志的例子并不多见，假若那时有无形资产和商誉的评估的话，巨人的品牌价值可能远在巨人公司的资产规模之上。换言之，史玉柱的巨人品牌的价值，本身是十分成功的，不论从哪一个角度看都是如此，即便是巨人领带和十几个行业的巨人半成品，也都无法回避这点。巨人大厦的失败，某种程度上与史玉柱的品牌战略变革有关。在转向生物行业的时候，史玉柱放弃了“巨人”这个最有价值的品牌。脑黄金以及后来的脑白金，同巨人品牌都没有血缘关系。尽管他们都十分成功，但就品牌价值来说，却无法和巨人相提并论。脑黄金、脑白金和征途系列游戏，这些产品在品牌制造设计和宣传上，都是完全的事业部管理方式。他们是由不同的团队，采用不同的资源，在不同的目标、情景环境下设计，完全脱离了巨人汉卡以来的方式。正是因为没有利用巨人的品牌，史玉柱才不得不建立一支专门的营销团队，塑造品牌。多元化品牌必须采用多种宣传和设计方式营销，才能获得价值。史玉柱后来的多数产品，开始有意无意的在品牌多元化上发展，比如一体化营销方式的复制推广。就单一品牌来说，要想再度取得巨人大厦时期的规模优势，只有一个办法，那就是尽量将每一个品牌的产品做到最好，即必须实行精品战略。如果每一个产品都只能做到二流的水准，那么品牌的分散风险功能将无法实现。新品牌越失败，越会寄希望于更多的新品牌，最后就会因为无法抵偿品牌投入成本，造成整个品牌体系的垮塌。【拓展透析】史玉柱曾经说，市场营销中的秘诀就是“第一法则”。人们很难记住第二或者其他品牌，但一定对领先者、第一名的兴趣最大。在推广和品牌塑造中，第一名的印象分数明显会比其他产品好的多。事实上，在脑白金进入保健品市场时，保健品排行榜的第一名是太阳神，其次是三株，再次是珍奥核酸。史玉柱进入市场后，通过找出对手的弱点，一步步走上了第一的位置。也就是说，史玉柱的真实战略，是向第一名看齐造势，然而造势并非拉大旗作虎皮。健力宝可以搭上美国总统的快车做擦边广告，史玉柱则只能羡慕。对于多数公司而言，他们在品牌管理上的失败，是由于不能坚持到最后。脑白金的成功，很大程度上是由于史玉柱坚持对品牌的持续关注。即便面对竞争对手的强大攻势，也能坚持到底，并且牢牢控制住市场地位。一旦成为市场的占领者，在品牌和市场地位的控制上，就绝对不给对手任何机会，这就是史玉柱“第一法则”的另一个真相。诺基亚败于苹果，并不是技术和策略层面导致的，而是由于品牌和市场控制上的迟钝。诺基亚总部一直坚信，以欧洲市场为本位即可，美国市场和亚洲市场只需稍加关照即可。这种漫不经心的态度导致苹果在美国市场上的销量迅速超过了诺基亚。同样的事情，正在三星和苹果之间发生着。【延伸阅读】人的正确思想究竟是从哪里来的？从实践中来。这个实践，在大部分的情况下，并不是指那些事后诸葛亮的数字，事后做的只能叫弥补。外国管理方法里面最无聊的就是数字崇拜。越南战争时期，美国的国防部长麦克纳马拉用他在通用汽车公司那一套的数字分析方法，从运尸袋开始，分析美军的火力配备、后勤供给来预测胜局，结果还是被越南人打败了。决定战争胜负的是人，不是物。物可以用数字去分析，对人却不能这么干。外国咨询机构喜欢标榜自己是“以事实为基础”的，但它们眼里的“事实”，往往是一些见不到人，见不到行动的数字，这就注定了它们发现不了问题的本质。真正有价值的事实，是要问你有什么绝招。不能发现绝招，实践是没用的实践，事实也是没用的事实。史玉柱一贯认为营销是没有专家的，不能迷信专家。他说，大学里有关营销的教材80%的内容都是错的。如果要说有专家，唯一的专家就是消费者。要做好一个产品，在前期论证阶段必须要有大量的时间泡在消费者当中去。巨人培养了一支队伍，他们必须要下市场。公司要求他们每个月必须至少跟100个消费者进行深度交谈，必须本人拿着产品上街推销，推销不出去就罚钱，卖掉了就作为奖金。这就逼着他在推销的过程中去完善他的说法。一旦他的说法见一个消费者就成功一个，就把他的话总结下来，变成广告。巨人的策划从来都是到市场里面去，从消费者那里学来的。