5.1 市场定位5.1.1 企业定位概述首先来了解一下什么叫定位。杰克·特劳特在其经典著作《定位》中指出：让品牌在消费者的心目中占领最有利的位置。不管怎样，企业做产品要有明确的定位，否则就不可能拥有黏性的一类用户群体。你不定位，谁都可以用，那就是一款普通的产品，没有什么意义。这证明了你的产品没有特性，你也不可能拥有带有“黏性”的用户。关键在于我们不知道如何把产品定位正确，因为企业对产品定位的期望效果跟实际带来的效果往往有差异，因此唯有在市场的不断探索中逐渐找准产品的正确定位。在“产品有没有”的时代，可以不定位；在“产品好不好”的时代，就一定要定位了！过去我们喜欢宽泛的定位，认为有13亿中国人，每个人给我一块钱就能发财了，然而，这样的结果经常得到的是0。那什么才是互联网时代最好的定位呢？企业要做好在互联网时代的最佳定位，就得考虑以下几个关键要点。① 定位首先不要针对产品的功能，不要针对当前社会划分的用户群类，而要针对绝大多数人们向往成为的极少数用户群，因为人们更希望生活在自己想象的世界里，这样就形成巨大的潜在用户。定位要针对人们期望的方向，一般不要针对用户的先天差异分类（如年龄、男女、性格、职业和等级地位等），否则用户会觉得有歧视性，会限制自己未来的市场拓展范围。② 定位越清晰、越精准、越细小，反而越好。大而全的定位，市场占有率反而不高；越小、越明确的定位，市场占有率往往反而高。什么功能都能满足，就什么都满足不了；什么人都是我们的消费者，那很有可能我们拥有的消费者很少。正所谓“物以类聚，人以群分”，人总是希望跟志同道合的人在一起。企业在做第一个新产品的第一步时，最好把原点收缩得越小越好，所有引爆都是从这个定位“原点”开始的。如苹果定位成高端人士的产品；小米定位成发烧友的产品；奶茶定位成香飘飘；万宝路过去定位成妇女抽的烟，后来重新定位成牛仔一族抽的烟；王老吉定位成降火的产品等，结果成为大众喜欢的产品。小米定位做一款发烧友的手机，因此定义为“为发烧而生”。一开始有不少人质疑发烧友的市场有多大，他们认为中国的发烧友市场连100万都不到，结果却带来用户群体的爆炸。③ 定位不要针对用户的痛点，而要针对给用户带来价值或荣耀地位的方向。定位不是去找用户的痛点，而是去找用户的兴奋点，这样才能使定位的用户成为企业真正的粉丝。一定不要去找用户的痛点，因为定位不是为了揭示人性的弱点，没有人愿意把自己的痛处揭露出来的。找到用户的兴奋点，给用户带来价值，帮助他们获得社会的优越感和尊重的地位感，才会使他们成为企业品牌的忠实拥护者和传播者。不是让人性的弱点得以传播，而是让人性的优点得以传播或帮助用户得到尊重的地位感或社会的优越感。如我们把产品定位为让用户可以更懒惰的手机，结果就会出问题，因为定位不应该是产品的功能，更不应该是揭示人性的弱点方向（要搞清楚有多少人愿意去买让自己变懒惰的手机）。④ 不要为了扩大用户群，轻易降低定位的用户群地位，反而应该上升地位。如果你轻易下降定位的用户群地位，那原来的用户群就感到没有地位感和荣誉感，就会离开你。有的企业的产品定位非常广，如生产的手机想适应所有人，那这款手机肯定卖不出去。实际上，定位越小，反而越好。定位越小，一旦这个点聚集了很大的力量，把一个点做好，做到高度的极致，就会爆炸得越厉害。越想做大，越想考虑全球人民，结果往往就会落空。所以定位不是越大越好，而是越小越好！小就是多！如果你的产品是谁都可以用的，那你的这个产品就会被用户认为是“烂货、草鞋”，是很难有用户黏性的。越小的用户团队，往往越有黏性，越有地位感和荣誉感。因此，我们一定要针对细分市场进行清楚的定位。5.1.2 不同企业的定位先来看看，以下这些企业的定位是互联网思维的定位吗？把手机按照现有的人群划分，如老人机、小孩机和学生机，那用户群就很明确了，其他人群就不会去买了。一提到OPPO，就想到音质特别好，是一款时尚音乐智能手机！这也是对产品功能的定位，而不是对用户群的定位。一提到努比亚，大家就会想到拍照特“牛”，是一款时尚照相智能手机。这也是对产品功能的定位，而不是对用户群的定位。广告语：奶茶就是香飘飘，这是对奶茶这个产品功能的定位，而不是对用户群的定位。对普通需要的大众用户来说，可以这样定位。广告语：怕上火，喝王老吉。这是对产品功能的定位，而不是对用户群的定位。对普通需要的大众用户，可以这样定位。以上企业的定位都是非常好的，但还不是移动互联网时代的最佳定位。案例：Roseonly的定位Roseonly于2013年1月4日创业，仅仅8个月时间，Roseonly的销售额就接近千万元人民币，在高端鲜花市场迅速实现了品牌化。Roseonly定位为高端客户，要求买方和送方的双方身份证绑定，一生只能绑定一次，表白一生只能爱一人，定位很清楚，很专注，专注带来的力量很强大，多有创意啊！Roseonly提出的口号是“Roseonly卖的不是花，而是承诺！”案例：苹果的iPhone5C定在消费者看来，iPhone5C作为一个新的中端系列，更多的不是继承，而是破坏了苹果一直以来的高端形象，造成的具体问题则是：追求色彩的用户不一定愿意付出高昂的成本来购买iPhone5C，追求性价比的用户则有更划算的iPhone4和iPhone4S可供选择，而追求高性能和金属机身的用户一定会选择iPhone5S。iPhone5C的定位十分尴尬，而且定价过高，因此销量不到 iPhone 5S 的四分之一。由于 iPhone 5C的实际销量很惨淡，苹果将此前日均产量为30万部削减至15万部。可见，不要为了扩大市场，轻易降低定位用户群的地位！比如：阿里巴巴定位：国内中小企业。腾讯定位：年轻且最求时尚的用户。360 定位：身处病毒水深火热的网民。特斯拉定位：高科技的弄潮儿！当前，中国多数传统厂商对产品的定位不清，导致买产品的用户是冲着厂商的产品性价比最好去的，自然不会对厂商的品牌有忠诚度，只要别的厂商有性价比更好的产品，他们就会流动。就像传统的电视机生产厂商一样，如果TCL电视的性价比比其他厂商更好，用户就会选择TCL。我们再来看看小米科技的定位。2011年8月16日，小米科技推出了小米手机M1，报价是1999元。而不是2000元。后来小米手机M2、小米手机M3的价格也是1999元。M4的价格是多少？应该还是1999元。这个定价非常切合人的心理，不到2000元。如果有个厂商开发了与小米手机一样的产品，定价2000元，你可以想象这个厂商的手机销量会比小米手机好吗？那小米如何盈利呢？小米手机的性价比情况如下。高配置：1.5GHz 双核处理器、1GB 内存、800 万像素摄像头，配大容量电池和4英寸屏幕。低价格：销价人民币 1999 元；1.2G HTC Sensation 3575 元；1.2G 三星 GalaxyS2 4999 元。同行观察：“从小米的配置来看，1999 元价格几乎没有利润空间。”HTC中国区总裁任伟光说。那小米为何敢这样做？先来看看小米是如何定位的。有人说：智能手机品牌，第一名是苹果，第二名是三星，第三名是中华酷联，如图5-1所示。那小米定位在哪儿比较好呢？有人认为小米定位在第四位或第五位比较合适，是这样吗？小米定位选择跟谁竞争呢？跟国产手机，还是跟苹果、三星高端手机？如果选择苹果、三星高端品牌竞争，如何战而胜之？颠覆性创新的象限如图5-2所示。在第一象限，那是正面竞争，看谁做得更好，小米不可能这样做。不如在第四象限，侧翼作战，争取与他们采取不同的方式进行竞争。竞争不是为了谁比谁更好，那样很残酷，不如与其不一样。网上流传这样的说法：第一个开加油站赚钱，第二个开饭店赚钱，第三个开超市赚钱……中国人第一个开加油站，第二、第三个也开加油站……京东CEO刘强东回答：“中国互联网也是这样的，你到一个赚钱的加油站边上开了饭店，结果其他加油站边上也开了饭店……”中国人这样的做事方式必须改变，否则会越做越糟糕。没有人愿意创新，只想着仿制，结果是：一直在模仿，从未超越过；一直被模仿，从未被超越。那么，跟随者如何战胜领先者？案例：2010年中兴通讯推出Blade智能手机中兴通讯Blade智能手机是一个自主创新的典型案例，Blade（刀锋）设计灵感源于两种速度相交而瞬间产生的一道光芒，整个造型设计也都围绕着这个灵感。以设计师自身对市场洞察的敏感度来设计，通过引导用户的需求，结果反而超越用户的期望。Blade设计方案在2009年4月初步成形后，在产品研发部门的初步评估结论是无法实现，在绝大多数销售部门认为这手机在市场上没有类似的产品销售过，肯定没有市场。尽管如此，当时的智能手机经营团队仍然决定要将Blade方案拿去全球主要运营商推广，其产品配置、性价比、出色的ID外形与超薄设计获得客户的广泛肯定。2010年2月，Blade在巴塞展上推广成功，获得来自Orange的首个订单，从此一发不可收。2011年全年，Blade的出货量超过800万部。Blade的成功有偶然因素也有必然因素，Blade以用户体验为中心，在架构、造型、结构、软件、硬件等方面，打造成一款独特个性时尚与高端科技结合的智能明星手机。但其中处处蕴含创新的法则，只有自主创新才能成就今天的Blade。因为好的产品已经在用户心里烙下了很深的印记，你的产品想超越它，有可能吗？很难很难，就算超过它一些，用户也不一定认可，除非你的产品比它好上十倍，用户才会认可。必须发现领先者强大的本质，然后以其本质相对立的身份出现在用户面前。换而言之，不要试图变得比领先者更好，但要试图变得与领先者不同。例如：京东跟淘宝的竞争。如果京东想与淘宝正面进行竞争，看谁比谁做得更好，那京东很难竞争过淘宝。因为淘宝当时的定位是：淘品牌的小商品市场。而小商品市场就有可能出现假货或伪品牌。因此，京东采用侧翼竞争的策略，将自己定位为：买正品，到京东。从针对淘宝的短板进行反向定位，取得了很好的效果。接下去我们看看小米的定位：（1）小米品牌上的“不同”定位——性价比与高端手机有同样的高配置：“发烧友手机”；“全世界最快的手机”；“世界顶级公司顶级配件”。与高端手机比性价比：苹果、三星、HTC。从来不提低端手机品牌：从来不回应魅族和罗永浩的“挑衅”；从来不提及中华酷联。案例：小米手机M3与国外高端手机厂商对比小米手机M3。至今最快的手机。1999。安兔兔，谁跑得快？小米M3手机同时采用史上最强的两个平台。曾经有人问雷军：小米的手机与中华酷联的手机，哪个好？雷军说：我不知道，我忙于做小米手机还来不及，哪有时间去过问别人的手机。他真不知道吗？不可能！只是嘴上不说，心知肚明。（2）小米在产品上的“不同”定位从工艺设计和APP上跟苹果比，小米能比吗？从供应链、零部件上与三星比，小米能比吗？小米有什么特长？重量级的武器MIUI。苹果和三星都没有MIUI，小米靠的是走群众路线，厚积薄发，借助MIUI拥有了大量的粉丝：小米手机还没卖，就已经有了几百万的粉丝。可传统手机厂商，手机卖了一大堆，结果连几个粉丝都没有。MIUI 系统是小米有别于三星手机的最大亮点。小米走群众路线，厚积薄发，先做MIUI，形成了大量的米粉，积聚了大量的人气。小米手机于 2011年 8月 16日发布，MIUI 却在 2010年 8月 16日就已被发布，提前一年发布了MIUI，做好了铺垫。可见，小米还没有开始做手机的时候，就已拥有了250万用户！（3）小米在创新上的“不同”定位——颠覆性创新产品体验：从复杂到简单，从不方便到方便。商业模式：从昂贵到便宜，从收费到免费。颠覆性创新：要么方便，要么便宜，要么增值！小米的定位：为发烧友而生。雷军：成功主要靠运气有一次记者问雷军小米成功主要靠什么，他说60%靠运气。但过了半年以后，同一记者又问他同样的问题时，结果他把成功靠运气的比重提高到了80%。他感叹道：“就像那些加拿大冰球队的明星球员一样，出生的时间成为了偶然中的必然，纵然体力再好也没有用，这就是运气。”雷军曾说过，创业时，我们如果做不成站在风口的，就只能成为搁浅在沙滩的鱼。成功重在寻找市场机会！案例：柯达申请破产影像产品巨头美国伊士曼柯达公司2012年19日宣布已在纽约申请破产保护，以争取渡过流动性危机，确保业务继续运营。据知情人士透露，柯达已从花旗集团获得破产保护企业9.5亿美元贷款额度。德国专家博西尔：柯达并非自杀也非他杀，是被时代抛弃了！案例：微软收购诺基亚2013年9月3日，诺基亚前任CEO约玛·奥利拉在记者招待会上公布同意微软收购时说了一句话：我们并没有做错什么，但不知道为什么我们输了。说完，连同他在内的几十名诺基亚高管不禁落泪。说到这里，一种莫名的悲凉油然而生……诺基亚什么都没有做错，只是时代变了！在市场机会窗口，是品类的竞争，是不同加速度的成长竞争；错过市场机会窗口，就是品牌速度的竞争，是恶性同质化的价格争夺竞争。有谁斗得过时间？绝大多数企业是时代的企业，而非长青的企业；多数英雄是时代的英雄，而非英雄创造时代。我们斗不过的是时间，而非友商。我们的对手不是友商，而是时代。例如，中兴通讯和华为科技也是时代的产物，中兴通讯的对手不是华为科技，而是时代。可见，定位重在寻找细分市场的机会窗口。巴菲特说：当潮水退去的时候，才看到谁没穿泳裤！当经济不景气的时候，那些时代的企业就会倒闭。绝大多数企业是时代的企业，唯有少数信仰正向价值体系的企业，才能基业长青！5.2 商业模式5.2.1 企业商业模式概论企业商业模式的组成要素如图5-3所示。企业商业模式的6个组成要素如下。定位：企业满足用户需求的方式。为什么样的用户服务？为用户提供什么产品/服务价值？用户价值的空间是否大？定位细分市场（用户群）的方向。业务系统：企业选择哪些行为主体作为其内部或外部的利益相关者？企业需要围绕定位建立一个内外部利益相关关系人合作共赢的业务系统或价值网。盈利模式：从何处获取收益？谁可以分担或支付成本？今后收益来源是否可以扩展？关键资源能力：实现定位的用户价值需要哪些关键资源能力？它们如何分布？谁掌控了关键资源/能力？如何建立或获得关键资源和能力？关键资源能力是商业模式的重点。现金流结构：自由现金链是怎样的？如何确保正现金流？企业价值：企业价值链是如何组成的？为了给用户、投资者和员工等带来更多的价值，应该如何做？本书主要内容不是讲企业商业模式，因此不对商业模式的各个组成要素进行详细介绍，这里只介绍盈利模式。5.2.2 互联网企业的盈利模式很多人都知道，2013年在美国盛为流行的电视剧《纸牌屋》，由大卫·芬奇、鲍尔·威利蒙联合制作，凯文·史派西主演，改编自英国同名小说，在2013年艾美奖上获9项大奖提名，并最终斩获最佳导演和最佳选角两项大奖。但你知道这部电视剧背后的老板是谁吗？是Netflix，是它的首部原创剧集。Netflix是一家美国公司，1998年诞生，在美国、加拿大提供互联网随选流媒体播放，定额制DVD、蓝光光碟在线出租业务。2009年，该公司可提供多达 10 万部 DVD 电影，并有 1 000 的订户。2007年 2月25日，Netflix宣布已经售出第10亿份DVD。美国电影行业对内容垄断方面是非常小心的，在流媒体出现之前，电影发行收入中有40%来自于DVD，其中最主要的部分是来自DVD的出租。美国最大的一家DVD出租公司百事得，顶峰时期的小店达到上万家。 从 Netflix 诞生至今经历两次大的商业模式颠覆：Netflix 的第一波是颠覆了以实体DVD出租店为形态的出租方式；第二波就是颠覆了自己的以邮寄为主的方式，从而转变成了流媒体的服务商，同时也是全球最大的一个流媒体的服务商。我们先来看几个互联网企业的案例。案例1：深圳市嘉立创科技发展有限公司它现在已经成为中国最大的PCB样板生产厂商，主要以样板及中小批量为主，每天样板出货能力达2 000 多款，采用ERP 系统全自动化跟踪管理。它提出的口号：嘉立创100%免费测试，嘉立创100%保证品质，嘉立创100%准时发货，嘉立创100%服务满意。嘉立创采用的商业模式是O2O模式，在同行中首个取消线下推销和渠道销售的方式，采用网络营销和厂商直供的方式。案例2：深圳市富创电子有限公司它是一个很简单的小型民营企业，截至2014年，只有20多名员工，每年2000多万元人民币的销售额，400多万元人民币的利润，运用互联网思维，采用O2O的方式，抓住了LCD产业链的细分市场，成为国内第一品牌。靠网络口碑营销，无营销人员。最早进入制造 LCD 产品的行业，抓住市场机会窗口，20世纪90年代初建企业网站进行销售，并很早就在百度上做广告进行推广，靠口碑营销，强化了品牌。提供细分市场 LCD 产品的整套解决方案。它的 LCD 模组产品是全系列的，而且可提供整套解决方案，属于稳定的细分行业市场。保持适当库存，及时交货。保持足够量的库存，因为在一般情况下，库料不会随时间而作废和贬值的，这样的库存确保交货周期短。坚守诚信和产业链的稳定压倒一切，无采购人员。选择稳定的价值供应商，选择供应商的要求很苛刻，一旦选定就不会轻易更换，非常稳定，即使有更低价格推荐的供应商，也不会更换，因此无采购人员；选择稳定的价值用户，不会因为扩大销售额，而扩大那些不良的用户，或降低产品质量或降低产品成本，确保利润。要求客户按照合同支付，一旦出现用户付款问题，就会放弃这样的用户，确保现金流；同样内部员工也是稳定的，不会轻易流动。把产品做到极致，无售后服务。虽然价格会相对于同类产品高一点，但产品的品质和服务是绝对保证的，没有售后服务人员，出问题就更换，而非维修，平均1000个产品中有1个有质量问题。掌握定价权。不会因用户而变，是自己选择用户。我的产品我来定价，不接受讨价还价。有的用户因为觉得它价高而换另外的厂商，结果发现其他厂商的质量很难保证，还是回来跟它做生意。重在做强，而非做大。因为 LCD 的细分市场就这么大，如果扩大就会出问题，因此至今只有20多名员工，但人均的销售额和利润极高。案例3：易车网易车网正是瞄准了互联网汽车营销的市场前景，专注于为汽车消费者提供免费的汽车互联网咨询服务，为汽车厂商和经销商提供互联网营销解决方案。易车网采用O2O模式，营业收入主要来源于两部分：一是特色收费服务；二是广告服务。特色收费服务主要包含易车网的“车易通”、优卡网的“车商通”以及“新意互动”为汽车厂商提供的整合汽车营销方案。易车网整合自身优势资源，以“营销管理及应用后台、广告营销系统、线下行销手段以及网站编辑运营系统”四大系统作为营销手段，为“汽车厂商、厂商大区、经销商”三级商家提供一系列整合营销方案，并通过“厂商联动及区域营销”的两条营销主线达成汽车厂商、厂商大区、经销商在品牌及销售方面的营销诉求，最终成为汽车厂商和区域经销商整合营销解决方案的提供商。移动互联网时代，用户才是互联网企业的核心资产。互联网企业的主营业务往往不一定赚钱【采用裸成本、亏本或免费等不赚钱的方式】，而是为了提升用户数量并改变用户的生活习惯，赚钱往往靠基于主营业务的副业。那么，移动互联网的典型商业模式是怎样的呢？移动互联网时代，一旦用户与厂商建立了信任关系，拥有共同的价值信仰，就会相信它提供的一切，这就是忠实的粉丝用户。人们心智中的新认知一旦形成，几乎不可能去改变它，尤其是用户参与了产品的创造，因为谁都愿意用自己创造的产品，谁都愿意买满足自己个性化需求的产品。案例：奇虎360的商业模式奇虎360的商业模式如图5-4所示。奇虎360提供的安全卫士、360杀毒、360手机卫士等业务部免费，盈利主要靠广告、互联网增值业务。案例：百度的商业模式百度的商业模式如图5-5所示。百度搜索功能是免费的，盈利主要靠竞价排名收入、百度联盟收入、网络广告收入、品牌专区收入、图片推广收入和火爆地带收入等。案例：Google的商业模式Google的商业模式如图5-6所示。Google的搜索功能是免费的，盈利主要靠网络广告、文字广告和线上线下广告等。案例：腾讯的商业模式腾讯的商业模式如图5-7所示。腾讯的社交平台免费，盈利主要靠互联网增值业务、移动及电信增值业务、网络广告、游戏和其他服务等，现在扩大到网店、理财和团购等。案例：Facebook的商业模式Facebook的商业模式如图5-8所示。Facebook的社交平台免费，盈利主要靠广告、虚拟卡支付、团购和信贷等。案例：阿里巴巴的商业模式阿里巴巴的商业模式如图5-9所示。阿里巴巴的用户上网购物免费，盈利主要靠诚信通会员费、单击推广费、黄金展位租金、广告费、旺铺租金和理财等。案例：eBay的商业模式eBay的商业模式如图5-10所示。eBay的用户上网竞买商品免费，盈利主要靠成交时收取买卖双方不同百分比佣金以及广告收入等。案例：当当网的商业模式当当网的商业模式如图5-11所示。当当网的用户上网购物免费，通过压低制造商（零售商）的价格，在采购价和销售价间赚取差价，还有虚拟店铺出租费、产品登录费、交易手续费和广告收入等。案例：Amazon的商业模式Amazon的商业模式如图5-12所示。Amazon的用户上网购物免费，通过压低出版商利润减少销售成本来赚钱，还有广告收入和店租金等。以上互联网的商业模式都可以归纳为Freemium商业模型（免费+增值服务），如图5-13所示。我们再来看看小米的商业模式。小米对自己的盈利模式在传统模式上进行了颠覆性创新：在硬件不赚钱的基础（即手机硬件）上发展手机品牌，实现软硬件一体化，将价格定位为中档机市场（2000元），基本配置向高端机上靠齐甚至领先，同时建立自己的电商网站，实现直销模式。因为在这个产品空间以及利润空间中，其他厂商很难进入。小米降低了自己的盈利预期，通过“舍”弃高利润，从而“得”到存活机会，这正是小米盈利模式的意图之所在。小米维持硬件不赚钱，通过互联网提供的如卖耳麦、电池、充电宝等配件、应用和服务赚取利润。小米的“玩”法，不是靠卖手机挣钱，而是把手机当作用户常伴身边的渠道，在后端的服务和后续的流量、内容、应用分发、硬件延展等维度有挣不完的钱，这就是互联网思维的生态竞争，而非产品竞争。这对于产品思维的传统硬件厂商来说，就是灭顶之灾。案例：一个农家妇女卖柚子在每个柚子上画了一些画，虽然画得一般，但比其他卖柚子小贩的价格反而高，她的生意特别红火。她的口号是我卖的不是柚子，而是艺术。案例：韩剧的商业模式《大长今》热播后，韩剧里大长今去过的济州岛成为热门的历史旅游景点，而且对中国旅客实行免签证政策。2014年年初《来自星星的你》正在热播的时候，从上海出发的“韩国首尔5日游”行程中，已经安排它的多处取景地，如仁川大学、市立博物馆、松岛采石场、南怡岛、三清公园、新村漫画咖啡厅、画廊阿马斯253咖啡厅和清平湖边的小法兰西村。据说三清公园每天都有几百万旅客参观。韩剧的商业模式是采用“卖的不是韩剧，而是文化”。再看看我们浙江东阳的横店。真正值钱的不是产品本身的功能，而是产品内在的深厚底蕴！我们为了拍影视片，特地人工造了一个横店，你说我们在卖什么啊？我们是在卖产品显性的功能，而非隐性的深厚底蕴。移动互联网典型商业模式的核心价值理念：先考虑如何让用户养成“因我而变”的生活习惯，并快速扩大用户量到质变，然后再考虑如何赚用户的钱。可见，时代变了，“做产品赚钱”的思维必须转变，转个弯吧！作为互联网企业，首先得打造一个平台，用它来培养用户的消费习惯。这个平台往往是一个通用的“硬件平台”，符合人的天性的平台，最好是免费的，至少不是用来赚钱的，然后快速积累用户量，一旦用户量积累到一定数量后就会发生质变。移动互联网的平台分两类：一类是粉丝平台（品牌忠诚度，富有黏性）；另一类是大众平台（事件驱动型，大众都有可能需要，缺乏黏性）。接下是在这个平台的基础上提供各种个性化的服务或增值业务，往往是一个因人而变的“软产品”，这个是用来赚钱的，是针对不同类型的用户进行个性化定制的，是针对用户生命周期的、差异化的整套解决方案。可见，互联网时代的商业模式是鼓励大家善于“吃软饭”，与用户共行，赚用户一辈子的钱！互联网的典型商业模式：羊毛出在猪身上。羊毛不是出在羊身上，而是出在猪身上，这就是互联网思维。“羊毛出在猪身上”不是移动互联网时代的唯一商业模式，还有其他适应不同实际情况的商业模式。这世界到处都是红海，只有在红海中寻找蓝海的思维方式，用互联网思维去做远离互联网的产品才有更大的机会。